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1924-1932年在霍桑工厂进行的一系列实验，最初旨在验证泰勒科学管理理论中的照明环境对生产率的影响。令人意外的是，无论照明强度如何调整，实验组的生产效率都持续上升。梅奥团队深入分析后发现，真正影响生产效率的不是物理条件，而是被关注带来的心理感受变化。这种"霍桑效应"揭示了传统管理理论的盲区，为人际关系学说奠定了实证基础。实验过程中，研究人员与工人的互动方式、对工人意见的尊重程度，都成为影响产出的关键变量。

从经济人到社会人

泰勒理论将人简化为追求经济利益最大化的"经济人"，认为只要提供足够的物质激励就能提升效率。梅奥则通过霍桑实验证明，工人是有着情感需求、社会联结的"社会人"。在继电器装配测试室，六名女工形成的友好团队氛围使得生产效率提升了30%，这远非单纯金钱刺激所能解释。工人对归属感、尊重感的需求，往往超越了对纯粹经济利益的追求。这种人性认知的转变，促使管理者开始关注工作场所中的人际互动质量。

非正式组织力量

古典管理理论只关注正式的组织结构和规章制度，而梅奥发现工作场所中存在的非正式组织对工人行为有着更强的影响力。这些基于共同情感、兴趣形成的群体，虽无明文规定的架构，却通过不成文的规范制约成员行为。在接线板接线工作室观察中，工人团体自发形成了"日工作量标准"，通过舆论压力约束工作效率过高或过低的同伴。管理者需要理解并善用这种隐形力量，而非简单压制。

人际关系与生产效率

梅奥提出工人的士气与满意度直接关系到生产效率，这一观点彻底改变了管理评价体系。访谈计划中，工人通过发泄情绪获得心理疏导后，工作效率明显改善。这说明积极的人际关系能创造心理安全感，释放员工潜能。与传统管理中将工人视为机器部件的观念不同，人际关系学派强调管理者需要具备洞察心理需求的能力。

理论的历史传承

泰勒科学管理理论的局限性为人际关系学派诞生提供了历史契机。随着20世纪初工人教育水平提升和脑力劳动比重增加，单纯依靠纪律约束和金钱刺激已无法持续提升效率。梅奥的理论不仅弥补了古典管理理论的缺陷，还为后续行为科学、组织行为学的发展开辟了道路。从"经济人"到"社会人"的认知转变，体现了管理学对人性的回归与尊重。

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